Hypothese gedreven werken: dé basis voor succesvolle implementatie van vernieuwingsinitiatieven

Als je, zoals ProRail, continu werkt aan verbetering, aan het steeds beter functioneren van je organisatie en dus aan het leveren van steeds betere prestaties, dan ben je bijna automatisch ook bezig met vernieuwen. Om zowel verbeteren als vernieuwen zo succesvol mogelijk te doen, zijn een paar zaken essentieel. Allereerst zul je zo effectief mogelijk moeten kunnen omgaan met je data. Bovendien zul je deze data zo effectief mogelijk moeten kunnen vertalen naar en kunnen omzetten in concreet in de praktijk toepasbare informatie.
Om dat te realiseren is halverwege 2024 een team van Stevinners bij ProRail gestart met het project ‘Kernoorzakenanalyse AssetManagement-Informatie Vernieuwing’. In het kader daarvan was het allereerst zaak om in kaart te brengen wat de kernoorzaken waren van het niet goed van de grond komen van succesvolle implementatie van vernieuwingen binnen ProRail. Dat deden Stevin-consultants Lieke van der Worp en Stijn Rutgers door binnen de ProRail-organisatie interviews af te nemen en werksessies te organiseren. Aan de hand van de uitkomsten daarvan werden vervolgens aanbevelingen gedaan om vernieuwingen wel succesvol te realiseren.

Geen uniform vernieuwingsproces
Lieke van de Worp: “Waar het binnen ProRail bijvoorbeeld aan ontbrak: een uniform vernieuwingsproces. Daardoor was eigenlijk nooit helemaal duidelijk in welke fase een vernieuwing zich bevond, laat staan dat er heldere kaders waren om doelen en resultaten van vernieuwingen te meten.”
Tanya Verduyn, een Stevin-consultant die met name gericht op de implementatiefase later aan het projectteam werd toegevoegd: “Wat vooral opviel, was dat vernieuwingsinitiatieven vaak nog sterk vanuit de techniek werden benaderd. Terwijl je juist door eerder te bepalen wie de eindgebruiker is en actief het gesprek aan te gaan de kans dat een vernieuwing ook echt landt in de praktijk aanzienlijk vergroot.”

Van papier naar dagelijkse praktijk

Lilian Wierenga weer: “Dat laatste was cruciaal. Want hoe belangrijk een breed gedragen productvisie ook is, hoe daar te komen, welke stappen je als organisatie moet zetten om de productvisie van papier ook echt om te zetten in dagelijkse praktijk is minstens zo essentieel. Wat tegen die achtergrond zeker het vermelden waard is, is dat de door Stevin gehanteerde methodiek zonder meer goed werkt om een productvisie en roadmap op te stellen die past binnen SAFe (Scaled Agile Framework).”

Martijn Frijns weer: “Naadloos aansluiten op de dagelijkse praktijk is zeker essentieel.  Daarom hebben we voor Spoorstaat dan ook niet alleen een algemene ambitie geformuleerd, maar deze ook gedetailleerd in specifieke doelen. Vervolgens hebben we per doel de strategische keuzes geïdentificeerd die gemaakt moeten worden om die doelen te bereiken. Dat alles hebben we dan ook nog eens letterlijk en figuurlijk op een rij gezet in een roadmap. Daarin staan – overzichtelijk opgedeeld in onderwerpen als ‘Functionaliteit’, ‘Organisatie’, ‘Gebruikersbehoeften’, ‘‘Dataketen’ en ‘Proces’ – chronologisch alle te nemen initiatieven om Spoorstaat optimaal in te bedden in de dagelijkse praktijk van ProRail.”

Slagkracht vergroten
Om de slagkracht van de afdeling AM-I Vernieuwing te vergroten, zette het team van Stevin een aantal aanbevelingen op een rij. Om deze meteen goed in te bedden in de interne organisatie werd daarbij nauw samengewerkt met de binnen ProRail meest direct bij vernieuwing betrokken medewerkers.

Lieke van der Worp: “Eén van de meest wezenlijke aanbevelingen was om voor vernieuwingen een vastgelegd cyclisch proces te volgen. Een proces dat heel flexibel is, dat gebruikers centraal stelt, dat meetbare resultaten behaalt en dat deze resultaten ook nog eens effectief monitort. Daarbij bouw je in dat proces natuurlijk ook duidelijke go/no-go momenten in en zorg je bij elke volgende stap voor een optimale overdracht.”

Hypothese-gedreven kortcyclisch werken

Om dat alles zo soepel mogelijk te laten verlopen, was een belangrijk onderdeel van dit project de implementatie binnen de ProRail organisatie van hypothese-gedreven, kortcyclisch werken volgens de Lean Startup-methode.

Tanya Verduyn daarover: “Bij deze manier van werken is een goed  begin het halve werk! Want het uiteindelijke succes van elk project wordt voor een groot deel bepaald in het allereerste begin. Zaak dus om in een zo vroeg mogelijk stadium expliciet te maken welke aannames bepalend zijn voor het succes van een initiatief, en deze vervolgens kort cyclisch te toetsen. Daardoor kom je er veel sneller achter wat wel en wat niet werkt, kun je tijdig bijsturen en voorkom je dat veel tijd en capaciteit wordt besteed aan initiatieven die uiteindelijk te weinig waarde toevoegen.”

Sneller de juiste vernieuwing

Jort Kuiper, manager Datavision en verantwoordelijke voor meerdere teams binnen de data asset keten, kijkt met tevredenheid terug en zeker ook vooruit op het samen met Stevin uitgevoerde vernieuwingsproject: “Om de hele simpele, maar tegelijk ook zo belangrijke reden dat wij nu meer en meer, beter en beter in staat zijn om sneller te komen tot de juiste vernieuwing. Om te beginnen omdat we er nu beter in slagen om data om te zetten naar praktische informatie. Mede daardoor opereren we nu effectiever. En verspillen we veel minder aan capaciteit en aan tijd. Dat laatste heeft ook alles te maken met dat we nu in elk vernieuwingstraject in een veel en veel vroeger stadium tussentijds testen. Dat helpt ons om vernieuwingen te realiseren die beter aansluiten op de operatie en aantoonbaar bijdragen aan slimmer onderhoud en een betrouwbaarder spoor.”

Participerende buitenstaander

Zoals Jort Kuiper tevreden is over hoe het project is gelopen en nog loopt, zo is Lieke van der Worp dat zeker ook: “Allereerst omdat ook dit project in alles weer een project is dat ons op het lijf is geschreven. Het vraagt immers om én inzicht in en begrip van technisch inhoudelijke materie én het vereist veel invoelingsvermogen voor de cultuur en daarmee voor de menselijke, personele aspecten binnen een organisatie, in dit geval dus specifiek ProRail. Wat ons daarbij natuurlijk heeft geholpen, is dat ProRail voor ons bekend terrein is. Tegelijk is dat voor ons ook een reden te meer om extra scherp te blijven. Je moet juist al je professionaliteit aanspreken om onze rol van, zoals ik het vaak noem, “participerende buitenstaander” optimaal te kunnen blijven invullen. Daar zijn we volgens mij ook deze keer weer prima in geslaagd. Vanaf de allereerst probleemanalyse, via de identificicatie van de kernoorzaken en de aanbevelingen tot en met de implementatie daarvan binnen de ProRail-organisatie, hebben we niet anders gedaan dan wat wij altijd en overal doen: Activating Potential. En hebben we vernieuwing binnen ProRail weer helemaal op het juiste spoor gezet.”